研发和商业化能力哪个更重要？三年前，大多数人会不假思索地回答研发问题。但现在答案正在变得不同。
随着大多数biotech的商业化没有达到预期，人们逐渐发现商业化也是制药企业需要具备的能力，甚至可能比研发能力更重要。
强大的商业能力意味着有可能“实现”药物。在早期阶段，一些制药公司可能没有非常突出的管道，但慢慢地，由于非常突出的商业能力，他们可能会聚集越来越多的管道来实现转型。
正是在这种背景下，中国生物制药、恒瑞医药等具有商业化能力的企业开始吸引市场的关注。
与此同时，人们发现，除了传统的制药企业，制药市场上还有一种不可忽视的企业：
第三方商业平台。
这类具有较强商业化能力的平台企业，也在利用自身优势不断跑马圈地，成为医药领域的重要一极。
一个新的变化正在酝酿之中。
01
让优质药物的价值被看到
根据效率最大化的目标，医药产业链冗长复杂，出现了分工不同的企业。
CXO产业链随之而来。从分子发现到人体临床，再到后端商业化，医药研发各环节分工明确，涌现出众多实力雄厚的选手。
就产业发展趋势而言，对效率的追求不会改变。因此，各环节的龙头企业，随着自身优势的不断积累，将变得越来越不可或缺。
正如上面提到的，产业链中第三方商业化平台的价值是不言而喻的。
与简单追求配送能力的传统商业公司不同，第三方商业平台更注重品牌运营，同时打造渠道能力：
也就是说，全面塑造消费者或患者对医药品牌和产品的认知，最终将优质医药产品推向目标群体。
两者的区别在于：
传统商业公司的核心能力是渠道塑造，让想买的人买；
第三方商业平台的核心能力是品牌+渠道建设。首先，让不知道的人知道，让不想买的人想买，最后让所有想买的人都买。
相比之下，后者对制药公司的价值无疑更为突出。前者是锦上添花，放大原有的品牌知名度、药物价值；后者在锦上添花的同时，也可以及时帮助：
在竞争激烈的市场中，可以看到优质医药产品的价值。
这样的故事曾经在大众所熟知的“补钙”市场上演过，主角是宝妈们今天熟悉的迪巧。
长期以来，补钙市场上类似的产品很多，竞争也很激烈。新产品很难脱颖而出。在百阳制药引进初期，迪巧的销售收入不到1亿元。
但很快，百洋医药撕开了一个洞。
改变从差异化品牌建设开始。在同质化竞争激烈的补钙市场上，白洋医药没有选择正面对抗，而是基于品类洞察力，为迪乔在众多中老年补钙产品中创造了新的细分品类，迪乔成为母婴补钙品牌的代名词，以品牌为主导品类。
随着外部环境的变化和消费升级的趋势，迪乔进行了品牌升级。根据消费者对国内钙补充品类和进口钙补充品类的不同需求，白洋医药将其打造成为进口钙的领先品牌，避免了与竞争产品的同质化竞争，成为不可替代的存在。
基于品牌定位的差异化，适当的营销策略提供了助攻。
百阳医药以数字营销精准投放市场资源，塑造和深化迪乔的品牌形象。此外，品牌运营团队在医院终端、零售终端、电子商务等新渠道共同运营，让所有想买的人都能买到。
今天的迪巧早已成为年销售额超过10亿元的重磅产品，并有望在未来突破20亿元的关卡。
在迪乔身上，白洋医药作为第三方商业平台的专业能力体现得淋漓尽致，可概括为三点：品类洞察力、品牌建设能力、数字营销能力和专业团队协作能力。
没有线，没有森林。上述任何能力都很难形成商业护城河。只有完全连接这三个链，我们才能将类别转化为品牌，占据消费者的思想，并带来竞争障碍。
传统医药企业主要赚取差价，利润率相对有限；第三方商业平台的收入主要是品牌服务费和销售里程碑，盈利能力高。
2022年，公司核心业务品牌经营业务收入48.43亿元(按还原两票制计算)，毛利润17.07亿元，毛利率46.12%；百洋医药2022年归母净利润达5.02亿元，同比增长19.08%，得益于品牌运营业务的突出表现。
过去，国内制药企业主要从事仿制药业务，创新起步较晚，对第三方商业平台的需求不明显。
如今，随着医药行业创新改革进入深水区，行业分工越来越明确，具有品牌运营能力的第三方商业平台的地位越来越突出。
02
站在舞台前的商业平台
真正的专业商业化能力，以及一些传统制药企业的“人海战术”、以空间换取市场份额的营销方式不同。
首先，我们必须能够洞察临床应用场景，选择能够真正优化医疗场景的产品；其次，了解如何根据产品生命周期和市场地图配置资源，将产品推向市场，改进临床治疗计划，使患者受益；当然，最重要的是，真正了解商业运营的专业人士需要释放产品价值。
对于海外大型制药企业来说，引进众多管道的原因在于其成熟的商业化能力。
现阶段，无论是新一代制药企业，还是大多数传统制药企业，都难以说具有专业的商业化能力。
当然，他们可以不断地追赶，但是能力的建立和提高绝不是一朝一夕的事。
相比之下，第三方商业平台具有明显的专业优势，成功的品牌建设创造了其生存能力。
当大多数创新制药公司仍在努力扩大部门时，第三方商业平台已经实现了跨领域的作战能力。以白洋制药为例。目前，公司在OTC健康、处方药、肿瘤药、医疗器械、骨健康、消化、肝病、泌尿、肿瘤等十多个疾病领域形成了矩阵布局。
更重要的是，商业化能力的形成是一个不断积累经验的过程，领导者的优势会越来越明显，强者恒强。
这也是第三方商业平台的最大确定性：基于可复制能力，他们有能力继续“拓宽”和“深化”业务。
宽度是指多领域的布局。当然，衡量成功的指标不在于布局的数量，而在于战斗的能力：它是否能在许多领域取得成功。
这并不容易，但头部企业的表现告诉我们，这是可以实现的。
除了大健康和OTC业务外，上述百洋医药在处方药市场也有许多成功案例，消化不良处方药“泌特”系列产品是最具代表性的案例之一。
合作之初，泌特系列产品也面临着与迪乔相同的困境，市场无法充分看到其价值，导致品牌影响力和销量低下。
百洋医药再次对症下药，从产品定位和学术推广入手，“复制”其专业品牌运营。
在类别洞察层面，根据泌特产品的功效，白洋医药率先将“消化不良”进一步细分为物理消化不良和化学消化不良。
众所周知，吗丁啉是一种物理消化不良，可以解决胃动力不足的问题，而泌特对化学消化不良和消化酶分泌不足引起的消化不良有显著的差异。
作为一种处方药，品牌建设也非常重要。所谓的“品牌”是指泌特在医生和患者群体中的精神占据。在这方面，通过积累医学证据，泌特成功地进入了许多权威的医学指南和共识，并通过有针对性的学术教育获得了临床医生的认可。
最后，百阳医药通过其强大的营销团队作战能力，完成了医院内外的产品推广，成功主导了国内化学消化不良的细分领域。
泌特的成功也验证了公司孵化处方药品牌的实力。此外，百洋医药也在努力拓宽其领域，并在肿瘤医药市场取得了成功：
与罗氏合作的肿瘤系列产品，2022年收入8.42亿元(按还原两票制计算)，同比增长50.73%；紫杉醇胶束商业化与上海友中合作，帮助产品在第一个商业化的完整年度实现盈利，并继续增加成交量。
多矩阵的成功再次证明了百洋医药的“老辣”。
事实上，与OTC相比，处方药和肿瘤药物的成功更能证明白洋药物作为第三方商业平台的价值和能力。在这场漫长而高要求的商业竞争中，每一个环节都需要达到极致。总的来说，它很强大，因为每一点都比其他人强一点。
百洋医药在不断拓宽的同时，也在努力做深。
所谓深化，就是在同一个细分领域不断深化。例如，由于哈乐在泌尿产品领域的成功，安斯泰来于2021年与其进行了深入合作：
安斯泰解散了自己的泌尿销售团队，并将整个产品线全面交给了百阳医药运营。哈乐的运营渠道从零售扩展到全渠道，并增加了两种合作产品：卫西康和贝坦利。
百阳医药向我们展示，在品牌运营行业声誉效应和头部效应的推动下，第三方商业平台可以继续深化差异化创新药品和医疗器械领域，其优势像雪球一样越来越大。
03
江湖医药的变化
虽然制药公司希望成为国内制药行业的顶流，但谁能脱颖而出还不得而知。至少，目前预计不仅是制药公司，还有第三方商业平台。
核心是第三方商业平台正在扩展产业链布局。
制药公司希望通过研发和引进两条腿行走，同时加强管道厚度，进一步促进行业创新。在某种程度上，第三方商业平台也在这里：
不仅要加强管道合作，还要深入创新一线。
百洋医药正在尝试在医药市场建立自己的地位。
2022年，白洋医药被称为其创新突破之年。事实上，基于验证的品牌运营和商业实力，它与罗氏、阿斯利康、诺华中国等多家跨国制药企业建立了合作关系。
与此同时，百洋医药也致力于培育能够真正优化医疗场景的原始创新：
通过股权投资与国家科研机构成立合资企业，共同推进科研成果转化，重点关注创新药品、高端医疗器械和技术转型平台。
需要注意的是，上述百洋医药不同于传统的“引进”模式，而是选择与“国家队”合作，投身创新，以实际行动促进科研成果的转化。
创新的来源必须是基于大量的基础研究，而大量的基础和探索性研究是由国家队完成的。但当研究到了临床验证、投放市场的阶段，就需要对市场有更好的了解的企业来承担。
也就是说，从基础研究到新药/机械成果转化，离不开政策、资本的持续支持和企业的长期奋斗。
虽然中国医药创新的整体水平仍落后于世界领先水平，但最好的是，政策水平一直大力支持科研成果的转化，以解决药品、医疗器械和疫苗领域的“脖子卡住”问题；在企业层面，白洋医药等企业也带头进入原创创新。
星星之火可燎原。在过去的几年里，在政策、企业和资本的共同努力下，中国医药产业取得了显著的进步，格局也在发生变化。
可以预见，该行业将继续发展，变化将继续发生。让我们继续看，谁能最终脱颖而出。
