“企业需要建立与家庭相同的氛围。在欧蒙，员工不仅是同事，也是战友，也是家人。我们希望在澄清和确定这种关系后，通过“家庭文化”将员工统一在行为层面，而且在情感上将员工凝聚成一个整体，或者我们只是称之为“家庭”——李川
■ 文 / 左秦
高科技产业-体外诊断作为医疗器械行业的一个分支，集多学科交叉、知识密集、资金密集于一体(In Vitro Diagnostic;近年来，在各种新技术快速发展、医疗保障政策逐步完善的环境下，IVD发展迅速，成为医疗市场最活跃、发展最快的行业之一。
据中国商业情报网统计，中国IVD市场规模从2016年450亿元增长到2019年864亿元，占医疗器械市场规模的比例从2016年12.2%增长到2019年13.9%。预计到2022年，中国IVD市场规模将达到1460亿元，而2019年～2024年复合增长率为17.8%，占医疗器械市场规模的15.9%。
在如此高增长的行业中，涌入无数竞争企业进行激烈竞争。其中，一家名为“欧蒙”的公司在市场上备受关注。根据公开信息，欧蒙的IVD产品及相关业务已在全国布局了90%以上的三甲医院和3000多家医疗检测机构。据统计，每年约有1亿名患者接受了欧蒙提供的医疗检测服务。
根据目前的市场表现，欧盟已经确立了其在国内IVD市场领先公司的地位。”在未来，我们的测试将受益于10亿人。”根据现任欧盟总裁李川的说法，这意味着欧盟的发展规模将进一步扩大。
值得提醒的是，虽然中国的IVD市场提供了无限的机会，但并不是每个公司都有机会获胜，但市场战略、产品性能、技术能力、服务能力、品牌价值和公司内部核心能力等关键因素将会有很多。
“在过去的10年里，如果没有强烈的信念和获胜的信心，我们就不能达到今天的水平。十多年前，我们就像企业家一样，我们的团队是一群有梦想和痴迷的人。”在过去的10年里，李川逐渐在公司内部建立了一系列现代管理模式，其中最重要的是重塑公司的组织文化。
借鉴管理学中员工工作来源的动力“X理论与Y理论”(Theory X and Theory Y①; )“——一个企业的真正问题是，管理者宇宙观和价值观的变化（管理甚至员工的重塑）已经解决了整个问题，如何实施的问题只是一个细节。
经过10多年的发展，欧蒙的员工已经从最初的40多人发展到现在的近1000人。如何推动这个庞大的团队成为一个自营组织？十多年来，李川一直在实践，通过“价值观的变化”，促进组织的质量发展，然后提高业务的定量和质量，从而形成管理驱动力。
然而，建立价值观并成为一种有效的管理手段并不像提出口号那么简单。
文化梯形体系：“被尊重和认可”
在公司运营中，会遇到各种问题的挑战，不确定的新问题源源不断地涌现，业务战略和实施战略也会因市场变化而灵活调整，但无论外部环境如何变化，核心价值观都必须坚持和实施，因为这是统一的全面行为模式，确保业务战略目标的实现。
那适合欧蒙的价值观是什么呢？
李川提出了“家庭文化”的概念，并确定了公司“尊重和欣赏员工”的基本管理理念。
从公司内外关系的角度来看，主要包括股东、客户和员工之间的三种关系，根据李川提出的概念，也意味着公司将员工视为第一位。
对此，李川解释说：“企业需要营造与家庭相同的氛围。在欧蒙，员工不仅是同事，也是战友，更是家人。我们希望在澄清和确定这种关系后，通过“家庭文化”将员工统一在行为层面，在情感上将员工凝聚成一个整体，或者我们称之为“家庭”。”
员工关系的模式决定了企业的价值观模式，进而影响了组织模式。过去，知名企业家对公司与员工的关系有两种论点：一种是客户第一、员工第二、股东第三；另一种是员工不能把公司视为“家”，必须“公私分明”。
我们无意评价这两种观点，因为如果一个企业想要长期稳定、可持续发展、正确认识和确定员工关系模式，不仅会影响企业文化，还会影响客户关系和自身的社会影响。李川提到的“家庭文化”更符合人性——除了工作，大多数员工还需要实现自己的价值，尤其是“被尊重和认可”。
当然，从管理的角度来看，“尊重和认可”并不是单向的。为了实现“马斯洛”的高水平，李川带领管理层设计了一个通往“家庭文化”目标的系统。
首先是明确公司业务战略的核心，即“德国质量、中国速度”，为了实现战略，希望全体员工进入正确的行为，如诚实、积极、高效合作、创新、行为规范自己的行为，也有团队行为，然后逐渐进入情感层面，通过高效的工作、快乐的生活，感受到“家庭文化”带来的先进领域。
总的来说，李川及其管理层构建的“家庭文化”体系是从战略层到行为层，最后到精神层的三层梯子结构。这种结构类似于火箭发射中的逐步驱动力，每一层都需要全体员工的共同努力。
从组织到人:没有天花板的舞台
事实上，许多企业的文化管理往往是设计的，但实施无效。主要挑战是，在具体实施企业文化的新建设中，必然会涉及到组织和人的“两个新建设”，需要对抗和颠覆原有的管理模式。对企业经理来说，这是一场血腥的改革。
在欧蒙，“家庭文化”体系不是装饰，而是被李川视为内部核心管理工作。
组织新建设。李川表示，2008年以前，公司的组织结构主要以职能划分为业务部门。虽然各部门不同，但缺乏沟通和合作。由于后续业务发展的需要，公司的新产品需要各部门在产品设计、应用开发、营销推广、财务控制、客户服务、技术支持等方面的合作，因此必须“推掉办公墙”。
随后，李川领导了组织结构改革，从最初的职能划分到以产品为核心的新组织建设。在这个阶段，一些组织将不可避免地被解雇。与此同时，新建的产品组织重新产生了新的部门领导人，并确定了新的使命目标。
“组织重构不是一蹴而就的。由于市场需求的变化，我们将迫使组织进行灵活的重建，因此在公司内部，组织变化是很常见的。“李川说，通过多年的努力，组织新的建设，在公司内部，不是某种固化行为，而是成为一种新的常态，因此，由于它一直在适应外部环境，所以公司的每个团队组织始终与市场需求保持无缝的联系。
人的新建设。归根结底，组织的本质是人。一个组织能否充满活力和战斗力，一个是依靠人才，另一个是人才机制。为此，李川及其管理层在人才结构、人才发展、薪酬体系三个方面进行了基于公司文化体系的相关管理调整。
首先，在人才结构管理上，李川提出了“不拘一格降人才”的理念。这个概念有其实际原因，主要是因为IVD行业是一个新兴行业，发展太快，市场人才短缺，只能依靠内部加快培训，从外部招聘高潜力的基层员工，跨境中高层人才，然后继续培训。这一人才战略也是近年来欧蒙扩大员工数量的原因之一。
其次，在人才发展管理方面，李川要求公司为所有员工提供“没有上限的舞台”。因此，欧盟打破了传统的资本推广制度。员工不仅可以了解自己的发展空间，还可以了解自己的个人成长表现和工作能力，支持公司可持续的人才梯队建设。
“无天花板舞台”的概念直接触及了员工的“感知”和人力资源管理中的敏感问题。由于晋升制度是企业内部环境中涉及每个员工成长和利益的关键制度，员工通过努力，成就，除了奖励，更需要通过晋升获得真正的“尊重和认可”，“没有天花板舞台”环境，会让他们感到公平，从而更加关注企业文化，更积极地创造成就。
此外，在薪酬制度方面，经过组织改革和相关管理改革，李川领导并完成了原薪酬制度向激励薪酬制度的改革。在此期间，利用优秀外部企业的成熟经验，建立了以绩效为导向的整体薪酬体系。
经过一系列从组织到人的改革措施，欧蒙的员工素质发生了显著变化。为了更客观地了解员工情况，欧蒙还参与了对公司员工敬业精神的第三方调查。结果表明，欧蒙员工的综合素质明显高于同行业员工的平均水平。
“今天的公司正在进入下一个高峰期。近年来逐渐建立起来的企业文化已经深入到员工的心中。公司不再反复强调制度的强制性，而是期望各级员工创新企业文化。新员工的加入可以继续继承。”李川表示，随着国内市场的进一步扩张，公司的业务将迅速发展，企业文化作为核心竞争力，未来也将面临新的升级挑战。
① X理论和Y理论(Theory X and Theory Y。美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1957年在其所在的《企业人性面》一书中提出。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论。X理论认为人有消极的工作源动力，而Y理论认为人有积极的工作源动力。也就是说，麦格雷戈的人性假设和管理理论。
