RPM，区域推广经理与中央市场部的PM职位相对应。在大公司的市场部组织结构中，RPM的规模往往与省和产品线相对应，是市场部战略和销售学术行为的执行团队。因此，RPM团队的优缺点直接反映了企业对学术工作的重要性。
由于RPM驻地在本省，需要与驻地销售密切配合，省、区销售负责人的个人意见在RPM招聘中起着决定性的作用，业务报告是市场部和销售部的双重管理。
但由于RPM对区域工作的影响不能完全反映在KPI评估中，如专家意见、品牌建设、代表培训、市场研究、药品预警、医疗保险解释等，即使销售增加，KPI评估也会认为没有RPM的作用，使许多企业对RPM团队建设非常蔑视，随着时间的推移，学术指导销售这句话，已成为空谈。国有企业的销售团队，依然张嘴是客情，闭嘴还是政策。
轻视RPM岗位职责
在过去七年的RPM工作中，我看到太多的销售团队负责人在RPM的职位识别上犯了错误。我认为RPM是一个开放的会议，带专家去玩。他可以找几个刚毕业的大学生背诵几天的手稿。
还是那句老话，用刚毕业的学生来煽动教授级医生的想法，你的手稿应该写得有多好？你的大学生可以清楚地解释“如何使用临床产品，如何使用，适应症禁忌症，多长时间达到什么效果，如何限制医疗保险，如何改进病例写作，以避免医疗保险扣除？”
假如连这些都说不清楚，那么这样的区域推广，放一百人，也是浪费，市场部也只是简单的会议部。
轻视RPM，成贵圈的经典
某公司有一个营销总监。用他的话说，我们有这么强大的中央市场部和医学部。你可以诚实地执行RPM！
这似乎没什么问题，但他不知道他的中央市场部是混合的，各种奇怪的，公司报告PPT是美丽的，从数据的角度来看，情况很好，战略出奇地赢了，公司的利润即将到来。
方案效果好，是中央市场部的远见，效果不好。RPM反馈一线问题，黄花菜冷却，没有中央市场部反馈，遇到问题假装聋哑，只愿意理解他们能理解的问题，不理解反过来质疑RPM对接的专家能力有问题。拜托，专家副主任等同于副教授！
随着时间的推移，RPM团队根本不指望中央市场部。各省RPM相互交流问题，借鉴共性问题，中央市场部也乐于在总部休闲。
整个RPM团队在几年内被清理了两次。猎头圈听说他的营销部门在招聘RPM时感到头疼。老手RPM根本没有去他家面试。大多数最终的员工都是刚毕业的小白。没有RPM培训，也没有熟悉的RPM带。小白RPM每天都在办公室小步打卡。
生动地实施中央市场部的战略，销售不被认可，一线产品问题无法收集，无法及时解决。市场部的项目要么无法推动，要么无效，恶性循环。然后老板继续在会议上拍桌子，大喊我们有如此强大的中央市场部和医疗部门，为什么RPM总是执行不好，做不好。
领导，你强大的营销部门和医疗部门，在老RPM眼中，是一堆笑话，你知道吗？RPM团队从一流水平下降，整体营销部门在产品经理圈中享有良好的声誉。
因此，看看一个公司的营销部门是否强大，取决于他的RPM团队的专业素质，无论策略有多好，没有实施也是徒劳的。
轻视RPM人才建设
记得那一年，营销总监恶魔，必须把营销部门直接RPM到中央营销管理，让RPM从负责部门几个产品的国家情况到省负责中央市场一到三个产品线，每个省2到3个RPM，分别连接中央营销部门。
这样，每个人至少要负责8到10个品种，声称要精细化推广，学术引导销售。一年内，营销部门从50人扩大到100人，两年到200人。
PS：在前提背景下，RPM将问题反馈给中央市场部总统，RPM将在很长一段时间内不与中央市场部一起玩。此外，当时中央市场部对RPM没有管辖权。RPM直接向总部营销总监报告，负责全国各部门几种产品的推广。每个营销部门都有2-3个RPM。
营销总监认为RPM属于销售部门，每天全国出差是浪费和效率低下的体现。他对RPM每季度出差1.45万公里表示严重不满，时间花在路上。省内负责产品线是高效率的体现。
众所周知，我们的RPM负责我们部门的3-5个产品，每个销售部门的2-3个RPM，彻底研究我们的产品。销售同事都是我们部门的，部门沟通顺畅高效。
他的RPM属于中央市场部管理，每个RPM对应一个中央产品组模式似乎没有问题，但你的产品组每组至少有7个、8种产品，超过10种产品，分布在7个销售团队中，您的中央市场部很方便，有问题可以找到省RPM，但RPM应该处理省7个不同部门的销售经理，10多个品种代理，5、六个中央市场部PM，应接不暇！
我真的不知道营销总监的想象力是如何打开的，也许是看到人们挑选水并不累。放开业务不提，认为营销部门扩大招聘，团队建设也注意，有这么多职位，没有好的RPM也推荐业务白，都想有一个神队友白。
好家伙，去人力资源部问，RPM的工资只给年薪10-12万。我和人力资源部的伙计分析，兄弟，这笔钱是新手入门。你不能招老手RPM。人力资源部说，兄弟，我也很担心。我不能招人。人力资源部被骂了。召来的小白过不了试用期，人力资源部也被骂了。
我的一群人当年拿到了15万，但是漂泊在外面负责三个省，包括内蒙古。为了回家，我推荐他一起工作，没有什么可说的，比如能力、素养、经验，就是人力资源关系不好，没有办法。RPM卡死了，年薪12，人不能降3万。后续人力资源用10-12招募了一堆刚毕业的小白。就像我前面说的，他们最终都沦落到了每天办公室的小步外勤打卡。
RPM的工作没有教材，也没有参考。如果没有老鸟跑市场，手把手教，再多的小白也没用，更别说执行力了，项目就落地了。
中央市场部送了一个废零食。销售团队认为这是一顿干饭，更看不起RPM。他们认为学术指导销售是胡说八道，赤裸裸的利益和客户情绪是王道。如今，一个好的RPM的年薪是18，这仍然远低于中央市场部的PM。
轻视RPM的专业基础
很多公司认为RPM这个职位，任何专业人士都可以做，国有企业销售转岗，后勤转岗，甚至助理转岗，不是开会，背稿子吗？
拜托，也是天气预报。有的人去中央电视台，有的人去村里的广播站。人与人之间的专业能力是否不对等级有好处！外企RPM必须是销售代表，才能有机会转移。而且，当人们招聘销售代表时，他们是医学相关专业。
现在如何招聘RPM也想从医学相关专业的本科生开始。在招聘人力资源时，不要将心理、英语和教育专业插入团队。这并不意味着人们不好，而是说RPM是一个与医生和药剂师打交道的职业。相关专业人员开始得更快，沟通也不那么困难。
轻视RPM管理
我总是说RPM是着陆和执行的部门。RPM要么由市场总监直接管理，要么由推广总监直接管理。它不能简单而粗糙地移交给中央市场部，特别是产品组管理。
RPM经理本身应该熟悉前线、产品、销售环节，什么样的学术行为可以促进销售推广，这是项目实施的基础。
中央市场部PM玩策略，玩策略，很少接触销售环节，特别是投资企业，更难接触各级代理，让一群工作人员指挥一线作战部队，第一步就输了。管理RPM，最好是老RPM，设立推广总监，与营销总监等级，直接向营销总监报告。
好的RPM，绝对比PM更懂销售，比销售更懂产品，是公司产品一线实际情况的反馈者，收藏家，高层想听真话就找他。
如果遇到一个好的RPM，一定要留下他，留下他，就是留下一个团队，留下他，就是留下营销团队强军的希望。
在文章的最后，PM和RPM一样重要。好的PM必须得到所有RPM的认可和说服。市场部是一个专业的团队，每个人都依靠能力说话。
